四年三次更换中国区总裁，加拿大鹅焦虑了？

xinwen.mobi · 发表于 2025-6-9 17:00:27

加拿大鹅在四年内三次更换中国区总裁的现象，确实折射出其对中国市场的焦虑与战略调整的迫切性。这种频繁的人事变动背后，既有市场竞争加剧的外部压力，也有品牌自身增长放缓、本土化策略需要深化的内部需求。一、频繁换帅背后的市场压力1. 业绩增速显著放缓中国市场曾是加拿大鹅的“利润奶牛”，2024财年以47%的增速跃居其全球第一大市场。然而到2025财年，中国市场收入仅增长1%，按固定汇率计下滑1.7%，整体业绩增速也从2022财年的21.54%骤降至2025财年的1.1%。这种“过山车式”的增长让管理层承压，频繁更换高管成为试图扭转颓势的手段之一。2. 竞争格局剧烈变化中国高端羽绒服市场已从加拿大鹅“一家独大”转向多元竞争。波司登通过高端化战略（如登峰2.0系列）将毛利率提升至59.59%，并占据30%的高端市场份额；盟可睐（Moncler）签约王一博、入驻天猫旗舰店，加速本土化布局；猿辅导旗下SKYPEOPLE推出7000元高价羽绒服，以科技面料和终身洗护服务切入市场。加拿大鹅的市场份额正被国内外品牌挤压，2025财年其全球门店数量仅74家，而中国区占30家，但增速放缓已显疲态。二、战略调整与本土化尝试1. 强化本土领导团队加拿大鹅官方称每次人事变动均为“强化本土领导团队”，例如新任总裁谢霖拥有ZARA、爱特思集团的全渠道管理经验，被寄望于优化零售与数字网络布局。此前的李子厚（奢侈品集团背景）和程腾宽（供应链经验）也分别针对品牌高端化和运营效率进行调整。这种频繁换帅反映出品牌试图通过“空降高管”快速注入新策略，但也可能导致战略连贯性不足。2. 产品与渠道的本土化探索四季化与时尚化：加拿大鹅推出风衣、防晒服等非羽绒品类，2024财年非派克大衣产品销售占比达46%，鞋履系列增速显著。2025年与Haider Ackermann合作的Snow Goose系列，尝试将高端功能性与时尚设计结合，推动全球搜索量增长19%。渠道下沉与体验升级：计划在华中、西南新兴市场开设新店，并升级现有门店设计，例如武汉SKP店针对性展示四季化产品，强化场景化体验。2025财年大中华区门店增至30家，成为全球最大专门店网络。三、行业对比与深层挑战1. 高管变动的行业共性与特殊性奢侈品行业近年普遍面临高管调整，例如Gucci、Dior等品牌也在更换创意总监或区域负责人。但加拿大鹅的特殊性在于：其中国区总裁更换频率更高（四年三次），且伴随业绩增速断崖式下滑，而竞争对手如波司登高管团队相对稳定。这种差异凸显加拿大鹅在应对中国市场变化时的战略摇摆。2. 品牌定位的模糊化风险加拿大鹅早期凭借“万元羽绒服”树立高端形象，但近年来频繁的质量问题（如虚假宣传）和大众化趋势削弱了品牌溢价。消费者对其“性价比低”“设计陈旧”的质疑增多，而波司登等品牌通过科技面料和时尚设计，正在抢占“高端功能性”市场心智。四、未来关键：战略连贯性与本土化深耕1. 避免战略碎片化零售专家马岗指出，频繁更换操盘手可能导致战略执行断层。加拿大鹅需在“高端功能性”与“本土化创新”之间找到平衡，例如通过长期品牌叙事（如三江源环保项目）强化文化共鸣，而非依赖短期人事调整。2. 数据驱动与敏捷运营品牌已尝试通过电商数据洞察选址，并优化库存管理以适应DTC模式。未来需进一步利用直播、短视频等数字工具触达年轻客群，同时加速产品迭代以响应消费需求变化。3. 差异化竞争策略在高端市场，加拿大鹅需巩固“极寒科技”的技术壁垒（如TEI温度指数体系），并通过联名、限量款等方式维持稀缺性。在中端市场，可借鉴高梵“质价比”策略，推出子品牌或副线产品，避免与波司登正面竞争。结论加拿大鹅的焦虑源于中国市场从“增量红利”转向“存量竞争”的结构性变化。频繁更换高管既是应对压力的被动选择，也是探索本土化路径的主动尝试。其未来能否破局，取决于能否在保持品牌基因的同时，通过产品创新、渠道优化和文化共鸣，重新赢得消费者信任。若继续依赖“换帅”而非系统性改革，恐难逆转增长颓势。

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